Конспекты

В. Зима. Инструменты руководителя

Считается, что лучшие книги по управлению создаются за рубежом. С появлением книги Владимира Зимы «Инструменты руководителя» ситуация изменилась. Эта книга является одной из наиболее практичных для любого начинающего руководителя.

Главная мысль
Руководитель - это отдельная профессия, требующая отдельной подготовки и подразумевающая «убийство в себе исполнителя».
Вместо этого, руководителю необходимо управлять исполнением, взаимодействием, ресурсами, стратегией. По мере роста руководителя от низших уровней менеджмента до ТОПа основной фокус должен постепенно меняться от первого пункта к последнему.


Как принимать решения?
Слишком часто руководители действуют интуитивно, однако нужно всегда стараться опираться на индикаторы, которыми должны служить цифры и факты. В отношении поведения сотрудников можно выделить следующие индикаторы:
  • социальные индикаторы – это фактические поступки человека, которые мы наблюдаем, например, «Пришел на работу вовремя», «В девяти случаях из десяти сдает отчеты без ошибок», «Помог коллеге разобраться с новым заданием», «Не выполнил два последних поручения».
  • вербальные индикаторы – это высказывания человека. Например: «Я сделал больше работы, чем весь отдел», «Я хочу, чтобы работа была стабильной». Эти индикаторы дадут информацию о мотивах совершения поступков и помогут спрогнозировать дальнейшее поведение сотрудника. 
  • невербальные индикаторы (мимика, жесты, поза, тон голоса и тому подобное), которые в управленческой практике лучше не использовать.


Как типировать сотрудников?
Одним из лучших инструментов для эффективных коммуникаций с сотрудниками является типирование по MBTI (Myers-Briggs Type Indicators). Оно включает следующие параметры:
  • Экстраверт – интроверт (E-I). Эта пара параметров определяет, откуда человек получает энергию, необходимую для принятия решений и других действий: из внешнего мира или их себя самого.
  • Интуит – сенсорик (N-S). Эта пара параметров определяет способ обработки информации для принятия решения: ощущения или факты. 
  • Думающий – чувствующий (T-F). Эта пара параметров определяет, что человек делает с решением, когда оно уже принято: детально прорабатывает, используя логику, планирует и только потом реализует или стремится как можно быстрее приступить к реализации при появлении соответствующего эмоционального состояния. 
  • Решающий – воспринимающий (J-P). Эта пара параметров определяет то, под влиянием каких факторов человек начинает действовать: под влиянием внутренних факторов ,например, переживаний по поводу наличия незаконченных дел, или внешних, например, наличие дедлайна.

Сотрудники, обладающие разными психотипами, имеют склонность к разным видам заданий и требуют своего подхода в общении.


Как стимулировать сотрудников?
Не пытайтесь транслировать собственную мотивацию на других людей. Применяя индикаторный подход и инструменты определения ведущей мотивации, вы сможете логически понять, почему ваши сотрудники ведут себя определенным образом.
Мотивацию создает внутреннее стремление человека к удовлетворению своих потребностей.
То есть, работая с подчиненными, вы должны понимать, что не сможете создать в них мотивацию. Но вы можете задействовать мотивационный механизм, который уже есть в человеке.
Внутренние цели человека в мотивационных теориях называют потребностями. Их можно условно разделить на две большие категории.
Потребности первой группы могут меняться в зависимости от того, в каком окружении оказался человек. Эту группу потребностей прекрасно описывает модель Абрахама Маслоу.
Потребности второй группы не меняются. Но в случае серьезного изменения обстоятельств может измениться интенсивность их проявления. Эта группа потребностей описана в теории четырех потребностей.

Про модель Маслоу, читайте подробнее в конспекте книги «Высокоэффективный менеджмент», а тут обратите внимание на один важный акцент. Потребности удовлетворяются не в тот момент, когда мы получили желаемое, а только тогда, когда мы осознали, что получили желаемое.

Далее рассмотрим модель четырех потребностей. Согласно этой модели, все потребности, которые испытывает человек, могут быть сгруппированы в четыре блока: достижение, престиж, комфорт и безопасность.

Наблюдайте внимательно за сотрудниками, определяя их потребности за счёт проявления соответствующих индикаторов. При ведущей потребности в достижении человек будет больше внимания уделять ресурсам и возможностям. При потребности в престиже – мнению окружающих и собственным действиям, оказывающим на него влияние. При стремлении к комфорту он будет обращать внимание на возможности достичь результата кратким путем или вообще отказаться от действия. При ведущей потребности в безопасности – акцентируется на рисках.

Как правило, у человека выделяются две основные потребности: ведущая и вторичная. Рассмотрим возможные варианты:
  • Достижение – престиж. Человек добивается результатов, а потом с удовольствием о них рассказывает всем, кого посчитает достойным получить эту информацию. В этом случае действуют мотиваторы следующей конструкции: «Если выполнишь задание, получишь публичное поощрение», «Если выполнишь поручение, сможешь по праву гордиться результатами».
  • Престиж – достижение. В этом случае первичным является распространение информации. Однако потребность в получении результата также сильна. Таким образом, такой человек сначала говорит, потом делает. Применимые мотиваторы: «Подумай, что о тебе скажут, если не справишься», «Чтобы другие считали тебя компетентным, нужно выполнить это задание». 
  • Достижение – комфорт. Стремление к получению результата заставляет человека действовать. Однако желание минимизировать усилия приводит к тому, что он находит наименее энергозатратный путь для достижения результата. Применимые мотиваторы: «Если добьешься результата, твой объем работ сократится», «Если поручение не будет выполнено, то тебе придется искать новые способы его выполнения».
  • Безопасность – комфорт. Такая пара потребностей проявляется как стремление делать минимум, который требуется для того, чтобы оставаться спокойным. В результате человек начинает проявлять активность только в том случае, если у него есть повод беспокоиться. Применимые мотиваторы: «Если выполнишь задание, то подтвердишь свою компетентность», «Если не выполнишь задание, придется тебя больше контролировать», «Если выполнишь задание, то сможешь быть спокоен за проект». 
  • Безопасность – достижение. Такая пара потребностей проявляется в том, что человек старается достичь результатов, чтобы чувствовать себя уверенно. Таким образом, после выполнения поручений он просит руководителя подтвердить, что результат достигнут. Применимые мотиваторы: «Обратную связь я тебе смогу дать только тогда, когда все твои задания будут выполнены», «Если не выполнишь работу, то я не смогу быть в тебе уверен».
  • Достижение – безопасность. Такое распределение потребностей приводит к тому, что любое задание сотрудник старается превратить в проект по ликвидации рисков. При этом он может настойчиво требовать выполнения регламентов и инструкций, а также готов навязать всем окружающим свое безопасное видение выполнения задания. Применимые мотиваторы: «Если не выполнишь задание, то я не смогу тебя подстраховать перед начальством», «Перестраховываясь, ты не получаешь нужных результатов, а это приводит к тому, что тебя считают некомпетентным».


Как ставить задачи?
Самый лучший способ правильно поставить задачу – это иметь список критериев, которые нужно учесть. Наиболее популярным списком таких критериев для бизнеса является модель SMART:
  • Relevant – уместность. Для каждой задачи в организации есть свой ответ на вопрос «Зачем?», каждая из них направлена на то, чтобы получить определенную пользу. Сотрудник при выполнении должен понимать эту пользу. 
  • Specific – конкретность. Это ответ на вопрос «Что нужно сделать?», который напрямую вытекает из ответа на вопрос «Зачем?». Формулируйте конкретику задачи полностью, учитывая все необходимые детали, поскольку любая упущенная деталь будет влиять на качество выполненной работы. 
  • Measurable – измеримость. Измеримость можно задать не только с помощью конкретных цифр, но и сославшись на пример, концепцию, шаблон или документ, в соответствии с которым должна быть выполнена работа. 
  • Achievable – достижимость. Задача становится достижимой при наличии нужных ресурсов. Соответственно, достижимость – это указание на ресурсы, необходимые для выполнения задачи и источник их получения. Особенно если требуется ресурс, который ранее не был использован. 
  • Time Bound – определенность во времени. Сроки и приоритетость выполнения должны быть чётко определены, с минимумом возможных разночтений, которые создают формулировки, типа «быстрее» или «не срочно».

Важно, что для делегирования недостаточно поставить задачу в формате SMART. Еще нужно проверить, правильно ли и в полном ли объеме она понята сотрудником. А самый лучший способ обеспечить понимание – спрашивать. Не стесняйтесь просить сотрудников перед вашим утверждением самостоятельно сформулировать: «Что?», «Зачем?», «С помощью каких ресурсов?», «С чем сравнить результат?», «Когда начнёте и закончите?».


Как давать обратную связь?
Одна из главных задач руководителя – это коррекция неправильных действий сотрудника. Проводить такой неприятный разговор можно по следующей структуре:
  1. Готовим почву. Найти пример правильного поведения сотрудника и выразить свою эмоциональную оценку, например, «Я это ценю, что вы сделали отчёт вовремя». Этот этап обратной связи необходим для достижения двух целей – закрепления правильной модели поведения и создания нужной эмоциональной почвы для дальнейшего обсуждения допущенных ошибок. 
  2. Делаем правильный переход. Далее, переходя к разговору об ошибке, используйте не частицу «но», а менее контрастные «при этом», «вместе с тем», «и» и пр. 
  3. Сообщаем об ошибке. Теперь нужно максимально конкретно сообщить о допущенной ошибке. Так что фраза «В отчете допущены ошибки» не подходит. Более правильно будет сказать «В отчете допущено три ошибки». А, например, фразу «Вы сорвали сроки» стоит трансформировать в «Работа должна была быть выполнена к 15-му числу, и на данный момент срок задержки составляет 3 дня». Таким образом, на этом этапе должен быть назван конкретный факт. И он должен быть сформулирован без оценок и эмоций. Только факты. 
  4. Объясняем последствия. На следующем этапе мы должны объяснить сотруднику последствия его ошибки. Причем не только последствия, которые она вызвала для рабочего процесса, но и те, которые возникли лично для подчиненного. Также можно упомянуть о том, какие последствия могут быть в следующий раз, если работа не будет выполнена. Последствия, которые вы озвучиваете, должны соответствовать типу мотивации сотрудника, например, если сотрудник мотивируется на уровне уважения, то стоит указать ему, как ошибка отразится на его репутации. Если на уровне безопасности – на устойчивости в компании. Если на социальном, то как может измениться к нему отношение коллектива. 
  5. Вырабатываем новый вариант исполнения. На этом этапе важно не начать диктовать, как сотруднику поступить в следующий раз, а получить его предложение, задав соответствующий вопрос: «Как ты исправишь ситуацию?», «Что ты сделаешь для того, чтобы не допустить такой ситуации?» или «Что ты предпримешь, чтобы смягчить последствия?». Если ответ сотрудника вас устраивает, то вы можете одобрить предложенный вариант, если не устраивает, объясните минусы и вернитесь к вопросу. Если же все-таки требуется предложить свой вариант действия, то это тоже лучше сделать с помощью вопроса. Например: «Как ты думаешь, поможет ли справиться с ситуацией, если …?» 
  6. Закрепляем результат обратной связи (мотивируем на исполнение). После того как оптимальный вариант исполнения выработан, сотрудник должен не только начать выполнять свою работу по-новому, но и делать это ради чего-то. Поэтому на данном этапе используйте позитивные мотиваторы из модели четырех потребностей. Например, так: «Если выполнишь нашу договоренность, то в следующий раз успеешь сделать больше» (потребность достижения) или «Если вовремя проверишь отчет, тебе не придется переделывать всю работу заново» (потребность в комфорте).

Резюмируем. Новый алгоритм действия должен быть резюмирован в формате SMART. To есть, иметь четкие критерии исполнения. Иначе ваша договоренность с сотрудником может остаться только договоренностью. Сделать это можно примерно так: «Итак, мы договорились, что теперь для того, чтобы снизить вероятность ошибки, перед тем как ты будешь представлять отчет, чтобы не делать лишней работы, ты его будешь проверять сам и отдавать на проверку Петрову. Его я предупрежу».
конспекты книг